在新翻修的展覽館內(nèi)，對英利的第一處介紹是這么描述的：“裕華路深夜的燈光，1987年1月15日‘英利化妝品經(jīng)銷部’成立”。下面，放著一張苗連生當(dāng)年站柜臺的照片。裕華路位于保定古城區(qū)，曾是保定繁華的文化中心和商業(yè)中心。
那是一個風(fēng)云變幻的大時代。在改革開放浪潮的推動下，王石、柳傳志、魯冠球等人已開始在中國經(jīng)濟發(fā)展史上鐫刻上自己的名字，“84派”也成為中國最早的一批企業(yè)家。
和絕大多數(shù)企業(yè)家一樣，苗連生也經(jīng)歷了自己人生的“潮起潮落”。
盡管已年屆六旬，但苗連生依舊活躍在籃球場上，身披10號戰(zhàn)袍。來源：被訪者供圖
2012年，當(dāng)英利不惜代價地奪得“出貨量全球第一”時，施正榮的尚德帝國轟然坍塌。之后，彭小峰的賽維LDK也陷入困境，直至名存實亡，英利也陷入了債務(wù)泥潭。
不論是施正榮、彭小峰，還是苗連生，他們無一例外的都折戟在多晶硅料上。當(dāng)年快速擴張下的“競跑”帶來的隱患，隨著硅料市場的急轉(zhuǎn)直下被成倍放大，還沒反應(yīng)過來，就已無力回天。
2008年，多晶硅的價格是每公斤300美元;到2011年上半年，跌至每公斤60?80美元;到2012年，更是跌至每公斤12美元，持續(xù)至今且有微跌。
在市場需求銳減，以及歐美“雙反”調(diào)查等多重沖擊下，中國的光伏企業(yè)無一例外的都陷入了虧損。
2011年以來，英利連年虧損。持續(xù)虧損下，債務(wù)違約也隨之而來，沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)將這家曾經(jīng)的明星公司砸得抬不起頭來。
當(dāng)一手創(chuàng)辦的公司陷入危機后，施正榮選擇抽身離場，尚德最終走上了破產(chǎn)重組的末路，這位光伏行業(yè)的“功勛”則背上了釜底抽薪的罵名;彭小峰在離開賽維LDK時另起爐灶，試圖東山再起，但最終卻落得被通緝的悲劇下場。
尚德帝國的轟然倒塌就像是一個重磅炸彈，光伏行業(yè)風(fēng)聲鶴唳，外界紛紛猜測下一個倒下的會是誰？種種猜測下，英利亦位列名單之中。
事實上，苗連生早已嗅到了危機。2013~2014年期間，他的辦公桌上擺放著《論中國》、《變革中國》及《鄧小平時代》三本書，他認(rèn)為2013年是一個變革英利的好時機。
“現(xiàn)在不想別的，就是一門心思的把從2004年到2011年欠下的債給還了。”苗連生當(dāng)年說。他口中的“債”，指的是公司在快速發(fā)展過程中所累下的管理、研發(fā)、成本控制以及員工技能上的不足。
不過，英利財務(wù)惡化遠(yuǎn)超預(yù)期。
2015年10月，英利子公司保定天威英利新能源有限公司一筆超10億元的債務(wù)未能按期足額兌付，步入債務(wù)違約。2016年5月，天威英利發(fā)行總額14億元的債券也宣告違約。
今年6月28日，紐交所判定英利綠色能源不滿足紐交所有關(guān)持續(xù)上市的標(biāo)準(zhǔn)，向公司發(fā)送了決定著手撤除其美國存托股票在紐交所交易資格的通知。7月2日起，英利股票轉(zhuǎn)入二級市場交易。
與施正榮和彭小峰相比，苗連生仍在苦苦支撐，他不惜搭上全部身家，不斷為英利輸血續(xù)命，而由他一手帶出來的“徒弟高管”們紛紛留守英利，則成為英利支撐至今的關(guān)鍵。
今年的狀況還可以，英利集團總體營收比上一年上漲了582%。”苗連生說，“之前有參差不齊，現(xiàn)在各大板塊都賺錢了。”除了光伏板塊，英利集團的其他業(yè)務(wù)板塊都已恢復(fù)了造血功能。
目前，英利正處于債務(wù)重組之中。英利內(nèi)部人士透露，債務(wù)重組或?qū)⒃谀甑兹〉脤嵸|(zhì)性進(jìn)展。
“在銀保監(jiān)會、國家能源局、河北省政府、保定市政府參與、協(xié)調(diào)和支持下，主要債權(quán)人的重組意向基本確定，具體方案也在制定過程中，有望在今年年底之前付諸實施。”上述人士說。
“大家長”
在陷入困境后，采取大規(guī)模裁員來緩解資金壓力是公司的通常做法。
盡管很多人都勸過苗連生通過裁員來緩解壓力，但他始終不愿走出這一步。每天站崗，看到員工上下班進(jìn)出廠門的時候，他考慮最多的是員工背后的家庭和自己的責(zé)任。
“現(xiàn)在公司走了很多人，但大部分都是主動離職。”英利一位中層人士稱。
這或許與他個人的性格有關(guān)。苗連生出生于1956年農(nóng)歷四月初，金牛座。在管理上，他既有霹靂手段，也有菩薩心腸。當(dāng)看到員工犯錯時，他會公開批評甚至呵斥;但當(dāng)犯錯員工面臨被開除時，他又體現(xiàn)出包容的一面，給退路、留活路。
英利舉辦“英利夢、我的夢”主題活動，紙飛機左翅膀?qū)憣^去一年不足的總結(jié);右翅膀是對來年工作和生活的希望。來源：被訪者供圖
一位英利離職員工說，“說實話，公司從管理層到普通員工，沒有一個說領(lǐng)導(dǎo)不好的。”雖然他離開了英利，但要是碰到說苗連生壞話的同行，他都會去跟對方辯駁一番。
數(shù)年前，在一次內(nèi)部大會上，時任英利的副總經(jīng)理鄭小強在大會上當(dāng)著數(shù)百名員工宣布罷免一子公司的整個高管團隊三人。之所以如此，原因是苗連生認(rèn)為“他們已經(jīng)缺乏激情、責(zé)任了，遇到問題不能主動分析、查找原因，而是相互推諉、作風(fēng)浮躁”。
在被罷免后，這三位高管被安排在總部的培訓(xùn)室內(nèi)跟普通員工一起進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容是反復(fù)地看《亮劍》，為期一個月。“我讓他們反復(fù)看，去想，琢磨自己的問題所在，想想應(yīng)該怎么帶隊伍。”苗連生當(dāng)時說。
與施正榮、阿特斯陽光電力創(chuàng)始人瞿曉鏵、隆基股份創(chuàng)始人李振國等人科班出身不同，他在進(jìn)入光伏行業(yè)之前從未有過任何經(jīng)驗。
他做過很多生意，包括化妝品、弱堿性電解水、環(huán)保分類垃圾桶、脫水蔬菜等。常年在最底層摸爬滾打讓他對人性有更加深刻的理解。
在外界看來，苗連生的管理方式像半軍事化管理，這種看法可能是個誤解。熟悉他的人會發(fā)現(xiàn)，他強調(diào)的是像部隊一樣的執(zhí)行力，他的管理方式其實更像是“大家長”式的管理。在英利這個大家庭中，他就是一家之主，“多操心”是他掛在嘴邊的一句話。
每天早上，他起床后都會先去門口迎接前來上班的員工，這個習(xí)慣他堅持了三十年。在全國，恐怕很難找到第二家像英利這樣的公司，員工幾乎每天都能見到大老板在門口迎接他們。
不過，英利總部門口的這道“風(fēng)景線”也頗受爭議。批評者認(rèn)為，苗連生的這個“特立獨行”的行為是在作秀。“你給我秀個幾十年試試看。”老苗點上一根煙，一邊抽一邊說。
2010年以前，從高管到員工，他都一個個親自面試，看到好苗子，手把手地教學(xué)管理、帶隊伍，彼此之間積累了很深的感情。他帶領(lǐng)的管理團隊保持了驚人的穩(wěn)定，即使遇到發(fā)展危機也鮮有離職。
在公司最困難的那幾年，為了鼓舞士氣，他經(jīng)常驅(qū)車幾萬公里，前往公司位于云南、廣東、廣西、山西等幾大生產(chǎn)基地，帶著兩口大鐵鍋，每到一處，他就親自為當(dāng)?shù)氐膯T工燉魚燉肉。
不過，“大家長”式的管理方式也有弊端。在這個家庭中，所有成員高度依賴大家長的指令行事。長此以往，其他家庭成員很容易失去獨立思考、判斷的能力。當(dāng)整個組織陷入困境時，組織成員往往不知所措。
苗連生也注意到了這種弊端。他在不久前召開的英利內(nèi)部企業(yè)文化梳理工作會上強調(diào)說，“真正的管理是門藝術(shù)，特別要操心，任何時候，精氣神兒不能丟，這種企業(yè)文化是公司發(fā)展31年來最核心、最不可復(fù)制的核心競爭力”。
在退居幕后之后，在那棟小樓里，他想的最多的是如何把英利徹底帶出泥潭，擺脫困境。
他能成功嗎？
