創(chuàng)業(yè)是一個(gè)如履薄冰的過(guò)程。

40年來(lái)，我遇到過(guò)無(wú)數(shù)岔路口，要站著走下去，必須時(shí)刻保持警惕，保持危機(jī)感。創(chuàng)業(yè)路上，既有高光時(shí)刻，也曾遇到低潮。年輕的時(shí)候，我一直在問(wèn)自己，什么是變，什么是不變。后來(lái)，我漸漸領(lǐng)悟到，唯一的不變就是變。歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，每次伴隨危機(jī)，總是會(huì)出現(xiàn)新技術(shù)、新的產(chǎn)業(yè)革命，從而推動(dòng)新一輪的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。企業(yè)能走多遠(yuǎn)，就看我們?nèi)绾纬鲱}、如何解題，又如何堅(jiān)定信心、化危為機(jī)、危中抓機(jī)。

面對(duì)制度困局，吹響股份制改造號(hào)角

早在1994年，正泰步入集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)，開(kāi)了溫州地區(qū)之先。當(dāng)年吸納了30多家成員企業(yè)，到了1999年更是達(dá)到48家。在初嘗規(guī)模化效應(yīng)的同時(shí)，“企業(yè)多、難管理，法人多、難治理”的弊病開(kāi)始凸顯。

由于成員企業(yè)各自訴求不同，利益主體不同，對(duì)于產(chǎn)權(quán)變革難以達(dá)成一致。有些成員企業(yè)將不是指定的產(chǎn)品也貼上“正泰”標(biāo)簽以次充好，賺了錢(qián)是他們的，砸了牌子是正泰的；有的企業(yè)做假賬騙取利潤(rùn)，有的不按集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃投入技改。集團(tuán)、集團(tuán)，卻是“集而不團(tuán)”，這個(gè)問(wèn)題一直困擾著我，可以說(shuō)，集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)已到了關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

之前，我有幸和經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁先生有過(guò)幾次面談。周老也曾提醒過(guò)我：企業(yè)法人多了不行，會(huì)內(nèi)亂，要“削藩”！

一語(yǔ)驚醒夢(mèng)中人。

1999年7月9日，在雁蕩山景區(qū)的一個(gè)會(huì)議室里，48家正泰的成員企業(yè)圍繞產(chǎn)權(quán)合并，整整討論了3天。當(dāng)時(shí)誰(shuí)也不知道到底什么時(shí)候可以下山，大家有約在前：討論不出結(jié)果，誰(shuí)也不許下山。

為了這次會(huì)議，大家都費(fèi)了不少心力。會(huì)前廣泛搜集問(wèn)題充分討論；會(huì)上請(qǐng)來(lái)專(zhuān)家解讀行業(yè)方向；其間，讓幾個(gè)大公司總經(jīng)理圍繞管理模式和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置擺擂臺(tái)做“15分鐘演講”。激烈的“頭腦風(fēng)暴”后，大家形成共識(shí)，產(chǎn)權(quán)合并的變革勢(shì)在必行。

但新的問(wèn)題擺在眼前：成員企業(yè)結(jié)構(gòu)如何合并，合并后如何確定各自的股權(quán)比例？這些容易引起內(nèi)耗和爭(zhēng)奪的問(wèn)題，我們沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，就請(qǐng)來(lái)專(zhuān)家顧問(wèn)反復(fù)討論，最終拿出了一套股權(quán)占比方案。產(chǎn)權(quán)合并平穩(wěn)推進(jìn)，原先的成員企業(yè)相繼變?yōu)檎┛毓善髽I(yè)，法人變股東，集團(tuán)管控得以強(qiáng)化。

集權(quán)分權(quán)之爭(zhēng)，家族企業(yè)之累，這些都是民營(yíng)企業(yè)在成長(zhǎng)中必經(jīng)的煩惱。在實(shí)際的探索中，我漸漸發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)的一個(gè)致命弱點(diǎn)就是無(wú)法更多更好地吸納和利用優(yōu)秀外來(lái)人才。因此，我決定把幾個(gè)創(chuàng)業(yè)股東控制的核心資產(chǎn)拿出來(lái)，進(jìn)行股份制改造，推行股權(quán)配送。

就這樣，正泰的股東由原來(lái)的10個(gè)，增加到100多個(gè)，個(gè)人的股份下降至20%多。通過(guò)管理入股、技術(shù)入股、經(jīng)營(yíng)入股的方式，吸收誕生了數(shù)十位“知本”型股東。善于分享財(cái)富以聚天下英才，這是值得的。

遭遇產(chǎn)業(yè)逆流，看準(zhǔn)方向不輕易放棄

2009年底，我們召開(kāi)了一次董事會(huì)，但那次董事會(huì)的氣氛不是一般的凝重。這次會(huì)議事關(guān)集團(tuán)已投入近20億元的薄膜太陽(yáng)能電池產(chǎn)業(yè)何去何從。

那時(shí)，全球光伏產(chǎn)業(yè)正如“過(guò)山車(chē)”般跌宕起伏，市場(chǎng)由“火”到“冰”。正泰的薄膜技術(shù)雖高，但成本下不來(lái)，逐漸喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從2009年1月至4月，公司光伏組件銷(xiāo)售量同比增長(zhǎng)35%，銷(xiāo)售額卻同比下降28%，利潤(rùn)更是微乎其微。

這一年的國(guó)慶節(jié)前，我們還在動(dòng)員大家加班加點(diǎn)生產(chǎn)，結(jié)果，節(jié)后大部分客戶(hù)卻取消了訂單，工廠幾近停產(chǎn)。那段時(shí)間，全球的光伏行業(yè)紛紛緊縮投資準(zhǔn)備過(guò)冬，不少股東也提出了類(lèi)似的想法。

一系列的事情把我推到了關(guān)口。如不及時(shí)調(diào)整，后續(xù)發(fā)展可能會(huì)遭遇想象不到的困難。

在年底的這次董事會(huì)上，我提出繼續(xù)在新能源領(lǐng)域追加投資的想法。當(dāng)即有不少股東提議：及時(shí)止損，就此收手吧。這些錢(qián)不如投到房地產(chǎn)市場(chǎng)上，隨便要點(diǎn)地蓋蓋房子，就能賺一筆又大又快的錢(qián)。要知道，房地產(chǎn)大熱的時(shí)候，也曾有幾家大銀行聯(lián)合向我們授信超過(guò)百億元。

我態(tài)度堅(jiān)決，因?yàn)槲倚睦锓浅Ｇ宄康禺a(chǎn)不是正泰的主業(yè)。當(dāng)初選擇光伏產(chǎn)業(yè)作為企業(yè)轉(zhuǎn)型方向，也并不是我們拍腦袋跟風(fēng)而做的決策。首先，這是國(guó)家倡導(dǎo)的；其次，決定做太陽(yáng)能也是我們請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專(zhuān)家反復(fù)論證了五六年后的成果。

大方向沒(méi)問(wèn)題，但要用平常心去做。新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)的機(jī)遇很多，風(fēng)險(xiǎn)也很大，既要量入為出，也不能做短期投機(jī)，一定要有長(zhǎng)期打算，不斷投入，不斷探索，既要大膽創(chuàng)新，又要穩(wěn)步向前。新能源光伏產(chǎn)業(yè)符合社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的方向，符合我們的產(chǎn)業(yè)發(fā)展理念，我堅(jiān)信，只要我們堅(jiān)定信心，困難是一時(shí)的，正泰一定可以堅(jiān)持下去。

因此，我提出了整合發(fā)展的跨越戰(zhàn)略：一是剝離薄膜制造車(chē)間，相關(guān)技術(shù)轉(zhuǎn)向高端裝備制造；二是充分發(fā)揮正泰全產(chǎn)業(yè)鏈和系統(tǒng)集成優(yōu)勢(shì)，率先走向國(guó)外，投資興建太陽(yáng)能光伏電站，形成“建電站收電費(fèi)賣(mài)服務(wù)”的盈利模式。

可喜的是，率先進(jìn)行的電站投資和建設(shè)，也帶動(dòng)了產(chǎn)品設(shè)備的銷(xiāo)售。隨著業(yè)務(wù)及商業(yè)模式的成功轉(zhuǎn)型，市場(chǎng)的回暖，光伏產(chǎn)業(yè)雖然競(jìng)爭(zhēng)激烈，但前景看好。2016年底，正泰新能源板塊成功注入上市公司“正泰電器”，借助資本優(yōu)勢(shì)，依靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，正實(shí)現(xiàn)更大、更高的跨越。目前，正泰已在全球建立了500多座光伏電站，總裝機(jī)容量超過(guò)了4000兆瓦。

35年前，正泰提出“求精求專(zhuān)”，這四個(gè)字也貫穿了我整個(gè)創(chuàng)業(yè)的歷程。創(chuàng)業(yè)以來(lái)，正泰始終圍繞一個(gè)“電”字加加減減，覆蓋了電力設(shè)備全產(chǎn)業(yè)鏈，涵蓋智能電氣、新能源、自動(dòng)化、智能家居、孵化加速等五大領(lǐng)域，讓電盡其所能。

說(shuō)起正泰的經(jīng)營(yíng)之道，其實(shí)我也沒(méi)有什么秘訣。我只知道，水要燒到100℃才會(huì)開(kāi)，如果你燒到99℃，就撂下它另起爐灶，新的一壺還沒(méi)開(kāi)，原有的就已經(jīng)涼了。